(KTS. chúng ta không thể làm được. có một cái tôi lớn ”…

Bạn có thể nghe thấy các sếp ngồi với nhau phàn nàn như vậy tại các bàn cà phê ở các khu phố tập trung nhiều văn phòng. Thông thường, một câu chuyện dài với chủ đề tạm gọi là “than thở nhân viên” thường kết thúc bằng câu: “Haiz, bọn họ không giống anh em chúng ta trước đây …”.

Tác động của bối cảnh

Đáng buồn thay, ở thời điểm nền kinh tế chưa thực sự phục hồi sau đại dịch, đây lại là chủ đề khơi nguồn tâm sự (có thể nói là không dứt) của các nhà quản lý chuyên nghiệp và những người làm công tác nhân sự. trong các công ty. Bởi sau khi ngừng kinh doanh vì khoảng cách thời gian, bức tranh nhân sự – đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ – có nhiều thay đổi và xáo trộn.

Điều này có thể được giải thích là do chế độ lao động và phúc lợi bị ảnh hưởng trong một thời gian dài của đại dịch đã không thể trở lại mức bình thường trước đây khi doanh số bán hàng ở nhiều ngành vẫn đang phải hứng chịu dư chấn của cuộc khủng hoảng sức khỏe. . do sức khỏe toàn cầu gây ra. Cũng có thể lý giải rằng, nhu cầu lao động sau đại dịch mở ra nhiều cơ hội mới do thị trường đang định hình lại; phân khúc kinh doanh mới với nhiều tiềm năng và thu hút nguồn nhân lực khiến người lao động cảm thấy họ có nhiều lựa chọn hơn.

Trên thực tế, việc thay đổi nhân sự là chuyện thường xảy ra ngay cả trong bối cảnh kinh tế bình thường. Dưới góc độ quản lý nhân sự, việc tuyển dụng, lựa chọn, sàng lọc, giữ chân hay cho thôi việc của người lao động luôn là bài toán được đặt ra trong nghệ thuật dùng người trong không gian thị trường lao động. phát triển, xây dựng.

Có nhiều trường phái trọng dụng nhân sự, nhưng cuối cùng vẫn là tìm lời giải cho bài toán làm sao để giữ chân nhân sự có năng lực, làm được việc, có kỹ năng mềm hài hòa trong các mối quan hệ giữa con người với nhau. , văn hóa công sở, nỗ lực xây dựng tập thể vững mạnh, có đam mê, tinh thần trách nhiệm và tầm nhìn vì sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Câu chuyện ông chủ sợ binh lính vượt trội hơn mình, tự mình “soán ngôi”, có thể thuộc về quá khứ, hoặc thuộc về hệ thống quản lý lỗi thời. Ngày nay, để phát triển, các doanh nghiệp hiện đại đều có cơ chế riêng để kiểm soát hiệu quả công việc và “giám sát quyền lực” để kiểm soát theo cảm tính, chủ quan, thiếu minh bạch trong quản lý.

Trong điều kiện kinh tế ngày càng khó khăn, nhiều áp lực, bộ máy tổ chức của các doanh nghiệp ngày càng có xu hướng tinh, gọn, hiệu quả. Nhìn bằng con mắt lạc quan, đây là tác động tích cực mà đại dịch và các dư chấn khủng hoảng của nó đã tạo ra. Việc loại bỏ những chi tiết thừa, rườm rà kém hiệu quả là điều mà hầu hết các doanh nghiệp phải tính đến để giảm chi phí vận hành, một mặt kích hoạt năng lượng sáng tạo và nguồn nhân lực có trách nhiệm. tái tạo một sức sống mới, một tinh thần mới.

Ảo tưởng ngoài khả năng

Một trong những vấn đề đau đầu đối với các nhà quản lý nhân sự và nghiệp vụ tại các công ty hiện nay là yêu cầu ngày càng cao về hiệu quả trong công việc, trước sức ép cấp bách của thị trường kinh doanh mà chất lượng lao động trẻ ngày càng không đạt yêu cầu. Điều này có vẻ nghịch lý, bởi trong bối cảnh xã hội toàn cầu hóa, giới trẻ sẽ có khả năng thích ứng tốt hơn, môi trường đào tạo cởi mở hơn trước đây và có nhiều điều kiện để phát triển. phát triển các phẩm chất cá nhân (bao gồm cả kiến ​​thức chuyên môn và kỹ năng mềm).

Nhưng cũng đã có những cuộc điều tra sâu rộng cho thấy, trong nhiều lĩnh vực, hậu quả của xu hướng kiếm “bằng trống”; chương trình đào tạo với phương pháp lạc hậu – thiếu tính ứng dụng; không theo kịp thực tế… đã dẫn đến thị trường lao động có trình độ thừa nhưng thiếu khả năng đáp ứng yêu cầu thực tế của công việc.

Từ kinh nghiệm làm việc trong ngành truyền thông – lĩnh vực đòi hỏi khả năng thích ứng và sáng tạo cao – có thể dễ dàng nhận thấy một nghịch lý đẫm nước mắt: thạc sĩ văn chương không viết được đoạn văn. content (nội dung) ở mức đảm bảo tính mạch lạc để giới thiệu sách trên Fan Page, cử nhân digital marketing không thể viết nội dung giới thiệu sản phẩm theo đúng chuẩn SEO (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm). được hiểu là nội dung về các sản phẩm truyền thông được tối ưu hóa, đánh vào nhu cầu tìm kiếm và tìm kiếm trên mạng,…).

Chưa kể, kỹ năng mềm đang là thứ thiếu hụt lớn nhất hiện nay. Nhiều chuyên gia giao tiếp đã mất khả năng giao tiếp thực tế do hạn chế về quan điểm xã hội, không có khả năng đàm phán và làm việc nhóm do ngày ngày phụ thuộc vào giao tiếp trực tuyến bằng bàn phím. .

Thông thường, việc hỏi kinh nghiệm từ những người mới vào nghề là điều không tưởng. Và hầu hết các nhà tuyển dụng, các nhà quản trị nhân sự và các chuyên gia hiểu rõ điều này, nên chấp nhận đào tạo thêm, mở ra không gian và thời gian để lao động trẻ thích nghi với công việc. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, điều mà các chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự lo lắng nhất là giữ chân nhân viên sau quá trình đào tạo, bởi những giá trị như lý tưởng, nhiệt huyết, cam kết và lòng trung thành. hầu như rất mờ nhạt trong “từ điển nghề nghiệp” của nhiều lao động mới (thế hệ sinh những năm 1990-2000).

Nói rõ hơn, khi bắt đầu có một chút kinh nghiệm và trình độ thì tình trạng đưa điều kiện về chế độ lao động, đứng núi này trông núi nọ và “đủ cánh thì bay” là rất cao. Không giống như một số thế hệ nhân viên trước đây, các giá trị của tình bạn, lòng trung thành, sự tin cậy, hoặc chia sẻ đau khổ, đặt mình vào khó khăn của công ty để đối phó với các lực lượng thị trường. Lao động trẻ ngày nay chưa chuyên nghiệp, họ nghĩ mọi thứ đều đơn giản, công bằng và có xu hướng chọn những công việc “ích kỷ”.

Quản trị nhân sự và chuyên môn kinh doanh ngày nay cũng gặp không ít khó khăn khi mạng xã hội trao cho mỗi cá nhân một “sức mạnh” (đôi khi là ảo tưởng) vượt quá năng lực. Nhiều người lao động trẻ thay vì tạo dựng nền tảng chuyên môn vững chắc trong công việc, lại dành thời gian trang điểm cho bản thân quyến rũ trên mạng. Mọi động thái trong nội bộ công ty đều có thể trở thành những “vụ cháy” trên mạng xã hội. Nhiều nhà quản lý tại các doanh nghiệp chia sẻ với người viết về việc trong các cuộc họp mở, nhân viên ngồi im lặng và vuốt màn hình điện thoại, nhưng khi họ làm sai điều gì đó, họ lập tức lên mạng. chọc tức đồng nghiệp và sếp bằng những lý lẽ, lời nói và quan điểm sắc bén khiến người ngoài nghĩ rằng đó là một tài năng lớn chưa được khám phá trong công việc.

Từ đây, có thể hiểu rằng văn hóa quản lý đã bị xáo trộn do ảnh hưởng của thế giới mạng xã hội. Nhiều công ty đã phải đưa ra quy định cấm nhân viên truy cập mạng xã hội trong giờ làm việc. Nhưng điều này đã không cải thiện tình hình; không thể tạo ra một nền văn hóa vị tha hơn của nhân viên với ảo tưởng sức mạnh trên mạng xã hội.

Đáng nói, hành vi đó đã trở thành trào lưu, thói quen chung của cả một thế hệ công nhân trẻ.

“Dễ bị tổn thương”

Năng lực chuyên môn không đủ, kỹ năng mềm không được trang bị đầy đủ, phẩm chất lý tưởng, trung thành thấp … đã một mặt đẩy người lao động vào tình thế khó khăn. Khó thích nghi với mọi môi trường làm việc, không có khả năng tự học và trải nghiệm thực tế để thăng tiến trong nghề nghiệp. Và tất nhiên, nó cũng đặt các doanh nghiệp vốn đang khủng hoảng vì bối cảnh kinh tế đầy thách thức, lại phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng khác về điều hành và quản lý nguồn nhân lực.

Trong Hội nghị trực tuyến về phát triển thị trường lao động linh hoạt, hiện đại, bền vững và hội nhập, nhằm khơi thông những điểm nghẽn về nguồn nhân lực phục vụ phát triển đất nước ngày 20/8, Thủ tướng Phạm Minh Chính khẳng định: Đại dịch đã tác động tiêu cực đến lao động thị trường và thị trường lao động Việt Nam còn manh mún, thiếu chuyên nghiệp, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của nền kinh tế.

Ông Đào Ngọc Dung, Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cũng cho rằng, trình độ, tay nghề của lực lượng lao động tuy đã được cải thiện nhưng vẫn còn thấp so với yêu cầu của doanh nghiệp; Chất lượng việc làm còn thấp, tính dễ bị tổn thương của việc làm còn cao.

Một chủ tập đoàn đã đưa ra một con số đáng lo ngại chứng tỏ vấn đề cung ứng lao động chưa đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần 40.000 lao động và lao động có trình độ để trường học đáp ứng 15.000 người. Khả năng thích ứng với công nghệ và yêu cầu công việc của lao động mới ở Việt Nam thuộc hàng thấp nhất thế giới (Tuổi Trẻ Online, 20-8).

Điều này tham chiếu đến hình ảnh thực tế là hoàn toàn chính xác. Nhưng khi đặt câu hỏi về nguyên nhân gốc rễ, quay lại chất lượng của lực lượng lao động được đào tạo và thực tế, khả năng tự học và rèn luyện của họ, thì lại là một câu chuyện quá dài và chưa hoàn thiện.

Trở lại bàn cà phê của sếp, trưởng phòng nhân sự chuyên nghiệp ở đầu bài để lắng nghe những lời than thở, chia sẻ và tìm kiếm giải pháp khả thi trước mắt. Chắc chắn mỗi công ty, doanh nghiệp sẽ tự thắp đuốc lên để tìm ra giải pháp cho vấn đề này tùy thuộc vào điều kiện của chính mình để vượt qua khủng hoảng nội bộ. Vấn đề đó có một sự cân bằng cơ bản, cực kỳ cân não; trước hết là khôi phục nội lực, sau đó mới tính đến khôi phục kinh doanh!